近日公司組織學(xué)習了《一家好公司的20條鐵律》一文。至今工作已經(jīng)有8年多了，對鐵律中"把事情做在前面"談一談自己的感觸。
        工作中很多人疲于應付日常性的工作和領(lǐng)導交辦的工作，甚至有些是催一下動(dòng)一下，不僅能力得不到提高，個(gè)人也得不到發(fā)展。為什么要把事情做在前面？我想不單單只是文章中所說(shuō)，為了不讓人家挑刺或者去挑別人的刺。有兩方面原因，一是可以把自己從日常性的事物性的工作解脫出來(lái)，擺脫疲于應付的現狀；二是可以讓自己做出更多有價(jià)值的事情。
       如何從日常性的工作中解脫出來(lái)？
       根據四象限法則，一個(gè)人的工作可以分為四種類(lèi)型，一種是重要也很緊急的工作，第二種是重要但不緊急的工作，第三種是緊急但不重要工作，第四種是不重要也不緊急的工作。工作中很多人往往把50%-60%的時(shí)間放在了處理緊急但不重要的工作上，而重要但不緊急的工作卻用的時(shí)間很少。對比普通員工和績(jì)優(yōu)員工，很容易就能發(fā)現，績(jì)優(yōu)員工的時(shí)間安排是把65%-80%的時(shí)間安排在重要但不緊急的工作，由于他們把大部分工作都提前統籌和規劃好了，甚至改進(jìn)一些方式方法減少了重復又耗時(shí)的工作，工作自然就能應付自如。
        如何創(chuàng )造出更多價(jià)值？
        員工的價(jià)值來(lái)源于他對企業(yè)創(chuàng )造的價(jià)值。一個(gè)普通員工每天按部就班做著(zhù)工作，領(lǐng)導要求100分，他們往往能夠做到90分，勤勤懇懇，兢兢業(yè)業(yè)，他們做的就是執行，思考的事情交給領(lǐng)導。對于公司來(lái)說(shuō)，這些人花著(zhù)很高的成本，創(chuàng )造著(zhù)很低的價(jià)值，不能幫助企業(yè)成長(cháng)，不能幫助領(lǐng)導分憂(yōu)。這些人是很危險的，因為這些人的能力和工作很容易被取代，新招一個(gè)員工，培養1-2個(gè)月，很快就能上手這些工作。特別現在高學(xué)歷人才越來(lái)越多，如果沒(méi)有核心的競爭力，很容易被替代。對于員工自身而言，按部就班的工作，就意味著(zhù)個(gè)人能力一直在原地踏步，長(cháng)此就養成了懶惰不愿意接受新事物的習慣，個(gè)人能力無(wú)法提高，自然待遇無(wú)法提高、個(gè)人無(wú)法得到發(fā)展，長(cháng)期就養成了負面的情緒，抱怨公司，抱怨領(lǐng)導，抱怨就會(huì )引起團隊負面效應，進(jìn)入惡性循環(huán)。其實(shí)仔細思考，導致這些的原因都是自身的觀(guān)念。
        麥肯錫公司習慣把績(jì)優(yōu)的員工分為兩種：卓越的員工和優(yōu)秀的員工。卓越的員工擁有積極的心態(tài)和專(zhuān)業(yè)的技能，優(yōu)秀員工擁有積極的心態(tài)和一般的技能?？?jì)優(yōu)的員工不只是執行工作，更熱衷于思考工作，思考怎樣將工作做得更好，思考還有哪些工作是上級沒(méi)有想到的，這些人往往在企業(yè)中能夠得到快速的發(fā)展，個(gè)人能力能得到迅速提升。只有員工的心態(tài)端正了，知道了自己的發(fā)展方向，才能和企業(yè)共同發(fā)展，良性促進(jìn)，最終實(shí)現雙贏(yíng)。