堅定不移地推進集團化、品牌化、多元化戰(zhàn)略------從集團更名談十年轉型升級之路

        2013年初，成立剛滿十年的江西宏盛建業(yè)集團有限公司經(jīng)國家工商總局批準，正式更名為宏盛建業(yè)投資集團有限公司，標志著宏盛建業(yè)作為一家全國性的綜合性企業(yè)集團，走出了一條集團化、品牌化、多元化的轉型升級之路。從傳統(tǒng)單一的建筑施工領域到以工程總承包為龍頭，以產(chǎn)業(yè)投資為抓手，以小額貸款為支撐，以IT科技為引領，通過獨資、控股、參股等多種形式延伸產(chǎn)業(yè)鏈，圍繞做大、做強、做優(yōu)、做久，加快提升核心競爭力和品牌價值，宏盛建業(yè)10年來集團化、品牌化、多元化之路，穩(wěn)步推進，漸入佳境。
        2012年度，集團建筑主業(yè)簽約額突破50億元；宏盛小貸2012年度累計放款資金5.6億元，美華小額2012年度累計放款資金 1.8億元；2012年初與央企中氣零合資成立中汽聯(lián)合汽車零部件（昆山）國際貿(mào)易園有限公司，首個項目中汽聯(lián)合（零部件）連鎖昆山國際貿(mào)易園分二期實施投資建設，共有建筑面積75萬平方米，一期總投資達10億多元；2012年11月在上海成立的上海建業(yè)信息科技公司，主要經(jīng)營建筑企業(yè)的信息化和政務兩大類產(chǎn)品，搭建汽車與汽車零部件電子商務服務平臺和搭建建筑行業(yè)公共服務平臺。

       一、轉型升級是對市場環(huán)境和行業(yè)趨勢的準確判斷。
        “江西省建筑業(yè)近期發(fā)展目標是：到2015年底，實現(xiàn)“三個翻番、三個突破”，即全省建筑業(yè)總產(chǎn)值翻番、省外完成建筑業(yè)總產(chǎn)值翻番、對外工程承包營業(yè)額翻番，分別突破4000億元、1000億元和30億美元，使建筑業(yè)成為我省第二大產(chǎn)業(yè)。為此，必須以改革創(chuàng)新為動力，以體制、科技、管理、品牌為核心，調(diào)整結構、加快轉型，不斷提高建筑企業(yè)的市場競爭力。”------朱虹副省長在江西省骨干建筑企業(yè)座談會上的講話。
        轉型升級和多元化經(jīng)營是建筑企業(yè)的必由之路。伴隨著國民經(jīng)濟快速增長的需求，建筑業(yè)產(chǎn)能出現(xiàn)過剩，建筑施工企業(yè)的利潤趨于微利?！盁o建不穩(wěn)、靠建不富”已成為業(yè)內(nèi)人士的共識。企業(yè)要獲得持久發(fā)展，就必須跳出建筑做建筑，橫向拓展新領域，縱向延伸產(chǎn)業(yè)鏈，向相關行業(yè)介入，向高端市場發(fā)力，向前沿趨勢靠攏。轉型升級即成為建筑施工企業(yè)尋找并適應新的市場環(huán)境，增加新的經(jīng)濟增長點，以圖持續(xù)發(fā)展的必然選擇。

       二、轉型升級體現(xiàn)建筑行業(yè)特性和宏盛自身特色。
        宏盛建業(yè)的轉型升級就是堅定不移地實施集團化、品牌化、多元化戰(zhàn)略。十年來，從廣豐縣第二建筑公司到江西宏盛工程有限公司、江西宏盛建業(yè)集團有限公司，再到宏盛建業(yè)投資集團有限公司，一次次更名，是宏盛建業(yè)自我成長、內(nèi)涵提升的一次次蛻變。
        十年來，宏盛建業(yè)已經(jīng)從單一的建筑施工延伸到四大平臺互為助力，有效融合；在建筑市場年均斬獲數(shù)十項省級以上優(yōu)良工程獎及地市優(yōu)良工程獎，取得一席之地。并在成功申報省著名商標的基礎上，積極申報中國馳名商標，進一步提升品牌價值；同時發(fā)展為下轄到15個省級分公司，5家控股子公司，6家參股公司的大型企業(yè)集團。 
        在長期摸索中，宏盛建業(yè)走出了一條符合行業(yè)特性和自身特點的轉型升級和多元發(fā)展之路：

        1、觀念轉型—思想變革，科學發(fā)展。
        改制之初，集團一直從事著以房建、市政業(yè)務為主打產(chǎn)品的建筑施工生產(chǎn)，單一的產(chǎn)品風格已逐漸適應不了新的時代和新的市場需求。集團管理層基于對行業(yè)形勢的正確預估，自覺認識到必須從發(fā)展方式、發(fā)展路徑等方面選擇一條適合自身的科學發(fā)展之路，著力使企業(yè)從數(shù)量、規(guī)模擴張型向質(zhì)量提高型、結構優(yōu)化型轉變，從產(chǎn)值速度型向科技進步型轉變，努力使之向施工、投資與運營管理等產(chǎn)業(yè)一體化發(fā)展，努力實現(xiàn)企業(yè)、員工、社會的和諧共贏。
        近年來，集團用業(yè)科學發(fā)展引領企業(yè)發(fā)展，將快速擴張穩(wěn)調(diào)整為穩(wěn)健經(jīng)營的發(fā)展思路，適當控制發(fā)展速度，力求做到有質(zhì)量的增長。同時集團充分利用民營企業(yè)機制靈活的優(yōu)勢，通過勞動股份分紅、公益金分紅等制度激勵，引導員工打破傳統(tǒng)的思想觀念，積極主動地投身到企業(yè)發(fā)展的變革中來。

        2、結構轉型——一業(yè)為主，多元發(fā)展。
        2008年以前，集團長期面臨產(chǎn)業(yè)結構單一，市場覆蓋面窄，利潤空間小，市場競爭力弱的窘境，集團審時度勢，認真制定了企業(yè)發(fā)展的思路：要由單一的房屋土建施工向大土木建筑領域拓展和轉變，要由固守施工總承包為主的單一經(jīng)營方式向以投資經(jīng)營建筑產(chǎn)業(yè)和其他非建筑產(chǎn)業(yè)方向轉變，實現(xiàn)“一業(yè)為主、多元發(fā)展”的商業(yè)運作模式。
        近三年來，集團除了房建、市政兩項一級資質(zhì)外，已建立起集公路、水利水電、機電安裝、鐵路工程施工等總承包資質(zhì)和專土石方、裝飾裝修、公路路基、路面與爆破拆除等專業(yè)承包資質(zhì)于一體，并涵蓋房地產(chǎn)開發(fā)、城市園林綠化、建筑勞務分包和國外工程承包許可等相關資質(zhì)的資質(zhì)體系。借助齊全的資質(zhì)體系，集團在建筑主業(yè)上連年實現(xiàn)跨越發(fā)展，已在省內(nèi)建筑市場占據(jù)領先位置；與此同時，集團產(chǎn)業(yè)結構也發(fā)生了翻天覆地的變革，獨資、控股、參股齊頭并進，企業(yè)的組織架構日漸豐滿。近年來，集團先后發(fā)起成立宜春市袁州區(qū)宏盛小額貸款有限公司、宜豐縣美華小額貸款有限公司、江西順達擔保有限公司等；參股投資中汽聯(lián)合汽車零部件（昆山）國際貿(mào)易園有限公司；全額投資上海建業(yè)信息科技有限公司。

        3、價值轉型——內(nèi)涵優(yōu)化，效益提升。
        隨著國家投資導向的變化，以及建筑市場過度競爭現(xiàn)象的出現(xiàn)，集團開始提出了市場結構要由傳統(tǒng)市場向最有利于資源配置的方向轉移，產(chǎn)業(yè)支撐要由傳統(tǒng)的依靠勞動力向依靠技術和人才轉向，管理模式要由傳統(tǒng)的粗放型向以信息化為特征的精細化管理轉變。
       近三年來，集團放棄了單純追求承接項目的數(shù)量、規(guī)模的粗放型增長，轉而向規(guī)模大、影響大、效益大的項目要市場。上海市龍耀路越江隧道工程、成都光華國際商住樓、合肥大溪地商住樓、壽縣國投大廈建設項目、婺源“一江兩岸”工程、廣元市蒼溪縣城鎮(zhèn)基礎設施等一大批投資大、影響大的工程項目在集團經(jīng)營收入和經(jīng)營利潤占據(jù)了絕大部分比重；同時，集團把提高經(jīng)濟效益的著力點放到了資源整合和優(yōu)化上來，研發(fā)信息化綜合管理平臺，優(yōu)化了管理流程，有效地解決了企業(yè)發(fā)展中存在的一些瓶頸問題，企業(yè)通過向科技和管理要效益的決心得以體現(xiàn)；成立信息中心，集成了企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和流程模塊，企業(yè)管理的理念、手段和效率得到提升；成立遠程監(jiān)控中心，實時掌握和指揮施工現(xiàn)場的各項業(yè)務活動；同時集團積極實施“走出去”戰(zhàn)略，除了繼續(xù)穩(wěn)定鞏固既有市場份額，大力外拓空白市場，通過新市場的拓展，提升推動企業(yè)向更高層次的轉型發(fā)展。2012年，拓展了貴州、陜西、遼寧、西藏等省外市場，并將原來數(shù)量眾多的地市級分公司整合調(diào)整為15家省級分公司。

       三、轉型升級要破除思維慣性和保持清醒頭腦。
        轉型升級帶來的有機遇，更有挑戰(zhàn)。延伸產(chǎn)業(yè)鏈，介入新領域對集團管理能力提出了新的挑戰(zhàn)，例如技術管理及整合能力、行業(yè)整合能力、客戶價值開發(fā)和管理能力、企業(yè)運營能力、品牌整合能力、變革管理能力等。這些能力因素都直接或間接的影響集團在多元化后的成敗，而其中很多能力都是大多數(shù)建筑施工企業(yè)所欠缺的。同時，在實現(xiàn)多元后，面對復雜的組織體系，如何建立起適應新形勢下的管理模式，實施更有效的管控，都將是包括宏盛建業(yè)在內(nèi)的許多建筑企業(yè)所需要考慮和面對的課題。
        為此董事長在2013年度工作會議上提出 “三提升、四強化”的工作思路，即提升企業(yè)價值、提升規(guī)模價值、提升附加值和強化市場敏感度、強化培育自投率、強化內(nèi)外溝通、強化服務品質(zhì)?！叭嵘?、四強化”是下階段工作指導，要達到董事長提出的要求，我們不僅要跳出建筑人的故有思維，要在喜人成績面前保持清醒頭腦，更要在新格局、新市場、新領域、新問題面前建立新思維：

        1、轉型升級要做到精強主業(yè)，多元互補。
        雖然多元化發(fā)展持續(xù)推進，但集團圍繞建筑施工主業(yè)做大做強的發(fā)展思路卻更加清晰。建筑施工企業(yè)轉型不僅不能放棄主業(yè)，還必須精強主業(yè)。精強主業(yè)，不僅是積累資源的需要，更是打造企業(yè)品牌及后續(xù)轉型產(chǎn)業(yè)營銷的需要。此外，集團在進行產(chǎn)業(yè)的升級或產(chǎn)業(yè)鏈的延伸時，各項業(yè)務的關聯(lián)互補性是很強的。集團領導層清醒地意識到，沒有主業(yè)的支撐，這一鏈條會自動脫節(jié)，也勢必會影響集團整體運作的效率和效益。
        集團利用閑置資金，成立小額貸款公司，進入金融投資，極大的提高了資金使用效率。今后小額貸款公司在完成村鎮(zhèn)銀行轉型后，將進一步為建筑施工主業(yè)提供持續(xù)有力的資金保障；
        今后集團將IT產(chǎn)業(yè)的拓展延伸作為工作重點來推廣，借助原有的平臺、資源與營銷團隊，形成IT產(chǎn)業(yè)可有效利用的營銷資源，乘勢加快培育IT產(chǎn)業(yè)，占領行業(yè)內(nèi)大規(guī)模的空白市場與核心客戶，通過優(yōu)勢互補形成核心競爭力；
        在產(chǎn)業(yè)投資領域，除繼續(xù)與中汽零保持戰(zhàn)略合投資，集團將圍繞主業(yè)關聯(lián)度高的項目，如政府基礎設施，房地產(chǎn)、環(huán)保節(jié)能新型建材投資為主。

        2、轉型升級要做到搶抓機遇，順勢而為。
        企業(yè)轉型不僅要充分估計內(nèi)、外部環(huán)境，把握可能稍縱即逝的機遇，還要全面、客觀的評估自身的能力，量力而為。集團在08年以前，受自身資質(zhì)和資源制約，只能局限于省內(nèi)的小市場和小項目、分包項目的低端市場。2008年，借企業(yè)房建、市政兩項一級資質(zhì)就位的契機，集團打破地域局限，填補整合市場，逐步形成覆蓋長江以南的市場布局，并借此有選擇、有重點地進行房地產(chǎn)開發(fā)和其他項目的投資。2008年集團投資開發(fā)婺源秀水華庭小區(qū)，并承接婺源一江兩岸BT項目。
        在意識到信息化建設將成為引領建筑行業(yè)發(fā)展的趨勢后，集團領導層未雨綢繆，以非同尋常的魄力立項信息化。正是集團的扎實準備和大力投入，使得宏盛建業(yè)一躍成為省內(nèi)建筑行業(yè)信息化建設的先行者和引領者。不僅如此，經(jīng)過反復調(diào)研，在意識到建筑業(yè)信息化軟件市場的商機后，集團領導層果斷決定將自主研發(fā)的平臺軟件推向市場。今后，信息化將逐步成為集團屹立市場的核心競爭力。
        2008年到2012年，是集團第一個五年黃金發(fā)展期，產(chǎn)業(yè)結構得到進一步優(yōu)化，涉足了工程承包、房地產(chǎn)、勞務輸出、小額貸款、IT科技等領域。應當說，宏盛建業(yè)的轉型從2008年到2012年，是一個從量變到質(zhì)變的過程，絕非一蹴而就。企業(yè)轉型所需的資金、人才、技術、設施、資質(zhì)等各類資源是實現(xiàn)轉型的關鍵因素，必須做到量力而為方能確保轉型的穩(wěn)步實施并取得成功。

        3、轉型升級要做到資本運作，拓寬領域。
        隨著企業(yè)現(xiàn)金流的增大，融資能力也隨之增強。近些年，建筑施工企業(yè)普遍取得規(guī)模的迅速擴張，現(xiàn)金流明顯加大。搶抓機遇，主動參與資本運作成為部分建筑施工企業(yè)的重要開源之舉。集團發(fā)起成立宜春市袁州區(qū)宏盛小額貸款有限公司、宜豐縣美華小額貸款有限公司、江西宏盛投資擔保有限公司的實踐證明，這樣的投資回報較建筑施工要高很多，對企業(yè)收益的貢獻率越來越高，已成為集團產(chǎn)業(yè)結構的又一重要支柱。此外，集團與四川南江縣政府確立投資合作關系，并啟動BT模式工程“南江縣省道101線沙（河）臺（上）公路陳家山隧道及連接線”項目的投資建設施工，也是在市政工程領域產(chǎn)業(yè)投資的再一次嘗試。
        提高資金利用率與回報率，提升企業(yè)附加值，將是今后集團在多元化戰(zhàn)略上的重要方向。

        4、轉型升級要做到科技領先，管理取勝。
        企業(yè)要在新的領域站穩(wěn)腳跟并有所作為，必須具有自主知識產(chǎn)權、領先的核心技術作為支撐。在IT科技領域，我公司與同濟大學合作，自2008年起籌備自主研發(fā)適合建筑施工企業(yè)信息化管理的綜合平臺軟件，并于2012年正式上線運行，確保了企業(yè)在管理過程中信息不失真，決策不失靈，形成了移動式、無紙化辦公。該管理平臺軟件已成功通過上海市軟件評測中心登記測試，并獲國家版權局的“軟件著作權”。同時，它已通過江西省建設廳驗收成為“2012年省級科技項目”，并在2013年3月，經(jīng)住建部批準為“2013年住建部科技成果”。
        轉型升級過程中稍有不慎便會尾大不掉、難以為繼，精細管理，規(guī)范運作將有效避免轉型升級中遇到的管理難題，增強抗風險能力。集團內(nèi)部實行集團化管理模式，首先按照轉型后的要求調(diào)整總部的組織結構，建立五大管理中心模式，增設了發(fā)展管理中心、信息技術中心；針對IT行業(yè)市場特性，在南昌總部之外，又成立上海總部。集團化發(fā)展模式使公司的融資能力、市場競爭能力、抵御風險能力、盈利能力有了迅速提升，在市場上的影響力和品牌效應也越來越強。

        正在召開的“兩會”上，溫家寶總理所做的政府工作報告劍指轉型，“在穩(wěn)定增長中加快轉型，在轉型升級中加快發(fā)展”將是今后一段時期內(nèi)國民經(jīng)濟發(fā)展的大方向。而民營企業(yè)發(fā)展強勁，形成了多元化產(chǎn)業(yè)格局，一定程度上代表了中國建筑業(yè)的發(fā)展走向。
        集團在2013年度工作會議上提出了近三年的發(fā)展目標：到2015年建筑施工，年簽約額實現(xiàn)翻番，突破100億元，并具備晉升為國家特級資質(zhì)的條件，其中力爭今年公路資質(zhì)晉升為壹級總承包，今年組織申報水利總承包資質(zhì)，力爭明年水利資質(zhì)晉升為壹級；小額貸款公司到2015年力爭轉為村鎮(zhèn)銀行，放貸規(guī)模累計超10億元；產(chǎn)業(yè)投資到2015年累計對外投資額達10億元；IT科技公司到2015年力爭符合上市培育條件。堅定不移地推進集團化、品牌化、多元化戰(zhàn)略，將是實現(xiàn)上述目標的最有力保障。