《摒棄撒網(wǎng)粗放式平臺管理 做到一針一線(xiàn)繡花式管理》作者：周金虎
發(fā)布日期：2024-03-01
各位同事：
在座的都是項目口骨干，今天跟大家交流，就是要把我們宏盛今后的發(fā)展思路講透講清講實(shí)，特別是要認識到，我們接下來(lái)的生存路徑就是做自營(yíng)項目，賺管理利潤。但做項目不是拍腦袋、憑經(jīng)驗、靠運氣，如何做好項目，如何做大利潤，只有通過(guò)精細化、標準化、規范化的項目管理體系。所以這段時(shí)間也拜托大家務(wù)必把日常項目管理的思路、經(jīng)驗、方法固化下來(lái)，形成一套完整的好執行、能落地、可復制的管理方案。第一、 自營(yíng)管理，風(fēng)險可控，利潤可觀(guān)。
我們民營(yíng)建筑企業(yè)要在經(jīng)濟下行，市場(chǎng)惡劣的大環(huán)境中活下來(lái)，我想第一是?，F金、第二是做利潤，第三才是求規模。隨著(zhù)經(jīng)濟轉型和結構調整，中國基建投資規模將逐步降低，可以說(shuō)大基建、大開(kāi)發(fā)已經(jīng)結束了。項目供給少、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)難、運營(yíng)成本高，我們這些有一定規模的龍頭民營(yíng)建筑企業(yè)受影響、受沖擊最大。一方面央企國企下沉市場(chǎng)，擠壓了我們的生存空間；另一方面，中小企業(yè)或者一些包工頭，攤子小成本低，分走了我們的很多利潤，我們未來(lái)今后很長(cháng)時(shí)間都要在艱難中發(fā)展，在夾縫中生存。
我們要活下去甚至活得好，向上升級競爭乏力，唯有向下降維競爭。說(shuō)白了，我們一直以來(lái)和央企、國企競爭存在天然劣勢，但以往主要將項目轉包或分包，賺一點(diǎn)服務(wù)費或管理費，要么承擔大部分風(fēng)險，要么讓出大部分利潤，既沒(méi)有鍛煉專(zhuān)業(yè)團隊，也沒(méi)有做出有效業(yè)績(jì)。實(shí)際上，掛靠項目總體來(lái)說(shuō)收益不高，風(fēng)險很大，有時(shí)候我們還要拿自有資金幫合作方墊付，乃至全盤(pán)接管?？梢哉f(shuō)，我們企業(yè)百分之八十的現金流、利潤、業(yè)績(jì)、榮譽(yù)都是靠少數自營(yíng)項目創(chuàng )造的。但即使是做自營(yíng)項目，我們也是習慣做總包，既沒(méi)有細分，也沒(méi)有下沉，中間有很多可以壓縮的環(huán)節，利潤也有很大提升的空間。
所以，在企業(yè)面臨生存問(wèn)題的當下，做自營(yíng)項目，賺管理利潤是最直接、最有效、最可行的增加現金流、增加利潤，確保我們可以活下去的手段。
第二、自營(yíng)管理，過(guò)往有輝煌，曾經(jīng)是驍將。
這些年我們產(chǎn)值始終沒(méi)有突破，規模上不去，也產(chǎn)生不了規模效益。但如果能去掉分包、清包這些中間環(huán)節，做自營(yíng)項目的產(chǎn)值，就足夠養活我們團隊。而我們現有的專(zhuān)業(yè)能力和管理水平，也足夠承載一定規模的自營(yíng)項目。過(guò)去我們企業(yè)就是自己做項目，從勞務(wù)做起，一點(diǎn)一滴發(fā)展起來(lái)的，今后也可以靠自己做項目，做管理繼續生存下去。我們今后就是要放下身段、放低姿態(tài)，提升思維、提高能力，歸零出發(fā)，重新做回包工頭，做回老本行，規模上不去，要把利潤做上去。我們榮獲魯班獎，杜鵑花獎，天府杯，白玉蘭，國家和省級各項獎累計有上百個(gè)。
有的同事會(huì )說(shuō)，我們一個(gè)特級企業(yè)做包工頭，甚至要給別人做分包、做掛靠，不符合自身使命?！坝媒承慕ㄔ炀饭こ獭本褪俏覀兒晔⒌氖姑?，建造精品工程，也一定能創(chuàng )造更大利潤，這既是我們長(cháng)期追求的目標，也是今后生存的需要。
也有同事會(huì )說(shuō)，目前團隊不專(zhuān)業(yè)，特別是經(jīng)驗還不足。包括我、旺總、立剛總在內，我們企業(yè)還是有一些長(cháng)期和項目打交道，有一定經(jīng)驗的老人，前期都會(huì )下沉輔導，幫助大家把好關(guān)。
更重要的是，這段時(shí)間旺總和立剛總負責梳理自營(yíng)項目的管理方案，毛總負責聯(lián)營(yíng)項目的管理方案，已經(jīng)有了初步成果。正如拍電影，真正票房高靠的不是一兩個(gè)主演，而是劇本好、導演好。我們現在就是要設計一套好的劇本，讓更多的人成為導演。我們說(shuō)要做回包工頭模式，并不是依靠包工頭思維，只有依靠企業(yè)的標準化、精細化管理，才能實(shí)現降維競爭；只有策劃先行，精細管理，梳理每一個(gè)細分節點(diǎn)，測算每一個(gè)經(jīng)濟指標，才能實(shí)現更大效益。
所以，前期靠人、靠經(jīng)驗帶，后期靠標準、靠體系帶，我們有條件有能力去做自營(yíng)項目，賺管理利潤。
第三、自營(yíng)管理，一針一線(xiàn)繡細節，一分一毫算成本。
項目管理是一項龐大和繁雜的工作，每個(gè)項目的特性也不一樣，要形成一套可復制可執行的通用方案并不容易，尤其在項目管理策劃上大家要把握幾個(gè)點(diǎn)：
第一做好預算。做項目要先預后算再做，然后在過(guò)程不斷測算，最終形成閉環(huán)。要堅持以項目核算為中心，充分發(fā)揮成本、合同的風(fēng)險把控作用，將精細化理念與成本管理相結合，加強對項目成本分析與管控工作。同時(shí)要定期核算，為制定經(jīng)濟指標提供數據支持。
第二要加強控制。對每個(gè)項目的每一次付款做到材料、設備、價(jià)格等要素成本，建立成本控制臺賬，做到結算支付科學(xué)有數，成本管控清晰明了。同時(shí)詳細掌握項目的施工進(jìn)度，確保材料、設備用量的準確性，降低材料損耗量，真正發(fā)揮出成本控制的作用
第三要細化節點(diǎn)。細化項目總體、年度、季度、月度等進(jìn)度目標，節點(diǎn)越細越好，目標越實(shí)越好，要將項目管理節點(diǎn)化，節點(diǎn)工作責任化，強化結果反推，強化執行力度。第四要及時(shí)兌現。要充分運用各種獎懲機制，以獎為主，月清月結，及時(shí)、持續調動(dòng)基層管理人員的積極性。
第五要規范流程。嚴格按規范流程走，不走歪門(mén)邪道，不貪圖小利。特別是要及時(shí)進(jìn)行項目變更，確保及時(shí)結算、及時(shí)請款，否則及時(shí)停工，避免大量墊資。
第四、自營(yíng)管理，培育宏盛匠人，成就一批管理大師。
以前我們總說(shuō)要居安思危，但目前行業(yè)的發(fā)展形勢，公司的自身情況，已經(jīng)讓我們到了背水一戰的時(shí)刻，我們要做也必須做好項目管理，不僅是項目口的同事，我們分公司也要把主要精力放在自營(yíng)項目的承接和管理上，經(jīng)營(yíng)經(jīng)理要轉型做項目經(jīng)理。
以后不管什么崗位，什么層級，人人都要圍繞業(yè)務(wù)轉，圍繞項目轉。這次開(kāi)會(huì )，既是做方案，也是定計劃，以前我們都是定經(jīng)營(yíng)目標，這次需要大家拿出項目管理的利潤目標。
宏盛要不斷培育一批項目管理的子弟兵，成就人鍛造一批項目管理大師，擁有相當數量的“魯班獎”“杜鵑花獎”的優(yōu)秀項目經(jīng)理。從今年開(kāi)始集團開(kāi)展評選“首席項目管理師”、“項目管理大師”活動(dòng)。
同事們，我們是一個(gè)施工企業(yè)，項目管理既是我們的老本行，也是我們的優(yōu)勢。若要好，大做小，我們一個(gè)特級企業(yè)，放下身段，放低姿態(tài)，踏踏實(shí)實(shí)，認認真真投入到項目中，一定會(huì )有所作為。